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以全新的方式去执行

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有一种创新可以迅速摧毁竞争对手，并震撼整个行业，那就是运营创新——找到一种新的做事方式并付诸实施，换一种方式重新开始，或者更直接地说，就是改变游戏规则以赢得这场战争。 戴尔电脑从1000美元起步，20年时间成为年销售额400多亿美元的大公司，它成功的核心不是技术领先，而是找到了一种新的运营方式，这就是著名的戴尔直销模式。最终，戴尔的创新运营动摇了行业内最强大的领先者IBM。 面对今天的中国医药产业——所有的产品与服务几乎都已经成为同质化商品，产能大量过剩，而市场竞争日趋激烈，没有什么企业拥有定价能力，而且这种局面在近期内都不可能有所改观。在这种环境下，企业迅速增长的惟一途径就是设法遥遥领先于对手从而夺得市场份额，秘诀则是降低运营成本来降低产品价格，同时提供出色的质量与服务。换句话说，现在的游戏必须围绕公司运营层面来展开。 然而，仅凭运营改进还不足以取胜。出色的执行虽然能使你以微弱优势战胜对手，但它无法拉开距离。要想超越对手并保持领先优势的话，惟一的途径是以全新的方式去执行，换言之，也就是运营创新。 与技术创新相比，运营创新好像更简单。但在全球企业界，运营创新被公认为是一种难度最大的创新，据美国著名管理学家迈克尔·哈默分析，只有不到10%的大企业曾认真致力于运营创新并取得成就。 医药行业是一个高度竞争行业，只有运营创新能够超越其它创新，使企业获得差异化的竞争优势，从而超越竞争对手。 运营创新的核心是设计公司新的运营模式，也就是说，要找到一种比竞争者成本更低、效率更高的运营模式。 第一，运营创新首先要分析运营价值链的构成，找到价值链中最增值的部分，也就是要找到企业运营创新的方向。要知道在一条产业价值链条中，我的企业处在什么位置，最具备增值的环节在哪里？例如深圳大量的制造型企业为国外品牌贴牌制造，赚取有限的加工费，处在价值链的最底端。也有很多创新型企业掌握了某项创新技术，但没有找到稳定的商业模式，甚至还没有创造现金流。企业要获得持续的竞争优势，就必须使自己处在价值链上的有利位置。在市场竞争中，守住最能增值的一块。如果企业总是处于价值链上赚钱最少的那个环节，就不仅谈不上发展，还要不断被处于价值链高中端的企业挤压，生存空间越来越小。那么，我们就要迅速找到能够使自己增值的方向，然后向着这个方向持续努力。 第二，明确超越竞争对手的目标。对不同性质的企业来说，因为所处的竞争行业不同，超越竞争对手的目标也有所不同。有的可能需要比竞争对手更低的成本，有的可能最需要比竞争对手更快的响应客户的速度，还有的企业最需要比竞争对手更高的销售毛利率。方向明确了，接下来就要考虑，现有的运营模式、组织结构、业务流程是不是能够满足企业的目标。事实上，对一个业态已经基本成型的产业来说，想在现有的商业模式上满足跨越式的发展目标并且超越竞争对手是非常困难的，或者说是根本不可能的。例如，对零售行业来说，利润率可能只有1%或2%，在这个基础上，如果希望通过加强管理、降低成本等常规措施来超越竞争，基本是不可能的。因为我们能做到的，竞争者同样可以做到，常规竞争手段大家都已经用到了尽头。这时候就必须考虑，要运用差异化战略，用全新的方法来完成任务，开发产品，提供客户服务，或者完成企业运作的其他活动。 沃尔玛在面临这样的处境时，发现了一种新的运营模式——直接换装。货物被供货商运到配送中心后立即转移到商场的货车上——不再进行仓储。直接换装以及随之而来的创新实现了低存货水平和低运营成本，沃尔玛把这种低成本转化成了低价格，转化成为企业的核心竞争力。 第三，是最重要，也是最困难的，就是如何把运营创新的理念转化为企业实际的业务流程。 对很多企业来说，发现价值链的增值环节、找到运营创新的方向，还不是十分困难，但要使运营创新发挥成效，成功的概率却非常低。有一个著名的案例，美国最大的专业货车运输公司施奈德公司在2000年开始启动运营创新，公司意识到，在一个高度竞争、产能严重过剩的行业中，在客户服务方面超过竞争对手，是成功的关键。因此，他们设定了客户满意度长期目标，并着手改善公司与客户互动的每一个环节。公司召集了得力干将组成团队，他们提出了许多非常好的点子，但是，最终结果却是零：什么都没有改变，一切仍是老样子。 为什么运营创新难以成功，因为运营创新在某种程度上就意味要重新开始，意味着要抛开过去熟悉的一切，意味着每个部门、每个人的工作方式发生了重大的变化。它影响到公司的根本核心——工作是如何进行的。运营创新的影响延及公司的各个方面，从考核与奖惩系统，到岗位设计、组织结构与各种管理职责。 那么，运营创新成功的关键到底在哪里？这至少包括五个要素。 第一个要素，找到效仿的榜样。这样的榜样通常在行业外，之所以说榜样通常在行业外，是因为行业内的竞争水平已经趋于接近。但对我们中国企业来说并非如此，即使国内行业中的竞争水平趋于一致，但国际先进企业在很多方面值得我们学习，所以，我们应该首先从行业内的国际先进企业中寻找效仿的榜样。例如在连锁药店领域，海王把美国最大的连锁药店沃尔格林作为自己的效仿榜样，它在经营理念、业务构成、业务流程等很多方面与国内的连锁药店截然不同，当国内连锁药店行业的竞争趋于一致的时候，效仿仿沃尔格林就成为我们运营创新的直接目标。 第二个要素，找到限制我们超越竞争对手的那些假设，然后打破它们。企业经常被一些固有的假设束缚，例如——这个行业的毛利率本来就这么低，因为大家都差不多。或者——我的产品必须通过经销商销售，因为大家都是这么做的，等等。诸如此类的假设已经根深蒂固地盘据在我们的脑海里，不打破这些束缚，企业就永远和竞争者停留在同一层面，不可能超越。 大家不妨想一想，如果我直接把产品销售给用户，能不能做到，怎样去做。如果我要把毛利率提高一倍，该怎样去做。找到这些束缚，打破它们，就等于打开了企业成长的天花板——其实本来就没有天花板，现在的天花板是我们自己给自己安上去的。 第三个要素，让特例成为正常规范。我们都有这样的经验——公司常常在特殊的情况下获得特别的绩效，这种绩效在特定条件下是超越竞争者的。那么，能不能在一般情况获得同样的绩效，能不能让特例成为正常规范，这是对企业运营创新能力的一个考验。 例如，海王星辰连锁药店每个月有一天是会员日，当天门店会推出一些促销措施，包括会员85折价格优惠，赠送礼品等。据统计，每个会员日的销售额大约等于平日销售额的4倍——这是一个惊人的增长幅度。能不能把这种特例变成正常规范，能不能天天会员日？这时候财务部门一定会说，不行啊，天天85折就亏本了。那好，能不能找到既能够天天会员日又不亏本的办法呢？按照这样的思路，不断去研究公司业务流程中能够实现增值的环节，运营创新就会逐步推向深入。 第四个要素，重新定义企业的业务流程。管理专家说要从七个方面重新构想业务流程，理论过于复杂，实际上很简单，根据增值最大化原则重新构建公司的业务流程，把不增值甚至负增值的环节排除出去，把增值部分尽量延长。例如，从经销商那里采购商品不能为零售企业带来增值，就把这个环节排除出去，把采购流程延长到直接制造商。通过经销商销售产品不能为公司增值，也把这个环节排除，营销流程直接延伸到消费者——这就产生了安利模式。 业务流程的重新构建是运营创新的核心环节，企业的管理基础非常重要，企业的组织能力、创新能力、执行能力等综合因素在这里发挥极大的作用，很多企业的变革失败往往是在这里出问题。 第五个要素，用新方法实行运营创新。这一点很容易理解，如果用旧方法能够完成目标，就谈不上创新了。也就是说，采用全新运营时不可能用传统的实施方法。 这一点也是很多企业陷入误区的地方——他们发现了超越竞争的途径，有了运营创新的目标，但他们还是用企业传统的实施方法去实施运营模式的改变，这毫无疑问不会成功。 什么是新方法，简单地说，就是一种循环式的创新，首先对创新有一种最好的计划或者是预期，然后开始着手变革，再从客户或者使用者那里试验。从这些测试中获得的经验会使下一步进入更快的循环。 要注意，运营创新不必追求尽善尽美，通常有70%的把握就可以去做，因为设想一种新的工作方法时，根本不可能在一开始把每件事都设计得天衣无缝。 可能有人会问，你说的这些竞争者也可以做到，我们还是无法获得竞争优势。确实，很多人会这样认为。但事实上你会发现，运营创新绝非容易模仿。大家都在学习沃尔玛，但它连续保持着全球第一；戴尔直销模式也是公开的，但到现在还没有出现另一个成功的电脑直销企业。再看看安利，它的运营模式有什么不为人知的秘密吗？没有，但我们还没有发现谁会成为第二个安利。 对中国企业来说，如果掌握了行业领先的核心技术，或者有充足的资本，甚至有某些超越竞争者的秘密武器，那么，我们可以不用考虑运营创新。但如果没有这些——事实上，绝大多数中国企业都没有。而企业又想超越竞争者，那就非常应该考虑运营创新。运营创新是一种能让企业实现飞跃的变革：它会将公司提升至一个全新的层次。此时，运营创新已不是一个短期的目标，而是一种企业战略，是企业实现卓越业绩的持久基础。 海王集团从去年开始在零售和物流领域积极推动运营创新，经过半年多的实践，取得了初步成功，但也出现了不少问题。问题的关键还是在于我们有些部门，有些同事仍在用旧的实施方法去实施新的运营，这种状况必须得到改变——采用新方法来实施运营创新，以全新的方式去执行，惟有如此，海王的运营创新才能取得更大的成功。[@more@]

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