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团队成长到足够大的阶段，为了提高团队的生命力和销售业绩，团队领导向来都会想办法来实行“小军团作业” 。实际上在目前的团队分化的操作方式大多是大同小异，基本上是采取“就近原则”，这里的“近”指利益亲近的意思，也就是说团队的中层领导基本上都带领的是和自己有着合作利益的团队成员。
[@more@]笔者认为这种团队领导模式固然有它的优点，很容易形成利益共同体，增进团队成员团结，但很难规避下属团队集体跳槽，长远看来也很难将团队品质推动到一个新阶段。因此如果我们在保留团队拆分优良方式的基础上，笔者认为在对团队成员综合了解后，根据民族文化、地区差异、文化差异、年龄差异、成员社会阅历差异等，这时你也许会说，这些我都知道你说的废话，好，那么举个例子来说吧，假使你有一个一千多人的团队成员，这时候该怎么来管理，来拆分效率最大话呢，根据笔者的经验，坚持这样一个原则可能会好的多，年龄上老中青结合，学历与文化习惯上尽量协调一致，社会阅历丰富的与阅历浅的平衡，具体来讲当然很复杂，就不多说了，但是笔者要强调一点切记：这里的团队（团队包括到最高级别领导人带领）拆分时不会考虑团队成员是谁的下属，不会考虑和谁有经济利益联系，不会考虑团队领导人尽可能的领导的是自己的成员。那么这时会有人还说，那团队领导该怎么来安排？哦，这个团队领导就要公司专门成立一个团队领导培养机构，学员当然大部分为该团队的成员，但学成之后形成的领导层不一定是资格老的就是大领导，靠的是能力，有能力着就职，非能力着可拿工资但不能领导团队。将这些有能力的团队领导输送去管理团队，其中团队的成员可以有一小部分是自己领导，还有部分在其他团队，这样每个小团队中都有自己的团队成员可以尽量克服专给自己成员“吃偏锅饭”的弱点，因为只有你对别人团队领导的成员好，他才能对你的团队成员好。
待续
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jinchunming 
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