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沈志勇介绍: 上海超限战营销咨询公司总经理 叶茂中策划机构原策划总监 大单品模式首创者 中国商业模式咨询第一人 沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版,详解如何创造10亿大单品,当当网、京东及书店有售。 欢迎与作者交流,网站:www.chaoxianzhan.com
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- ·互联网使信息的传播打破了以往时空的界限,信息的首要问题是信,真实、及时、有效、全面等等无不影响着信息的价值。而信息爆炸带来了新问题,搜索、判断信息的成本甚至高于信息本身的价值。从信息角度论述,管理就是信息处理过程,互联网让管理更及时但同时要求也更高,数据孤立无对错,信息关联有乾坤,单一信息的快速到来会让管理者更容易片面处理。明白互联网得工具作用,才会更好地运用工具,而任何工具的运用都是为了提高管理效率和正确性。管什么?管人理事,通过不断处理信息滚动发展,发展的始终是事业实事。
- ·直销行业应该也有一些成功的大单品。
- ·大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样?劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些 大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样? 劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些人大多数都没有从错误中学到教训,他们只是不断从一个错误的公司跳到另一个错误的公司。所以每做一家公司都要从头起步一次,多数人几年来都始终处于起步阶段,起步阶段是付出最多,但回报却是最少的,从直销进入中国内地发展到现在的局面,从另一个角度可以说大多数国人的选择是错误的,假设当初每个人在选择的时候都能理智的考虑,那么大家所一直梦想的已经是今天所拥有的,因为选择比努力更重要! 出现这种情况,主要在于我们选择公司的时候,首先是缺少一个硬指标:公司已经成功,它必须是一个事实上在直销业已经成功的公司。每一家新公司的老板在开发市场的初期都给我们打保票说:“我们三年追上某某公司,五年达到某某规模,守法经营、永续经营”,这些公司和事实上已经成功的原国际化大公司相距万里。这样的公司实际上是一颗幼苗,我们每次都把它当成一颗参天大树。所以我们每次参与之后,都发现自己判断有误。选择的时候如果发生判断的错误,一开始就注定了将来会半途而废。 如果我们选择参天大树,也有一个问题。全球前十名最大的直销公司中,多数公司制度上难度很大,主要是小组业绩要求很高,很多人完不成小组业绩,赚不到网络奖金,他们做到一定阶段就会重新选择。你的团队也许能够发展到1000人2000人,但1-2年后剩下的也许不到100人(残部),这时如果你想换另外一家公司,这些人还会指责你:你把我们带进来,你让我们在这里坚持,你怎么走人了?95%做不下去的(在已经成功的国际化大公司里),是因为完不成小组业绩,拿不到自己想拿的奖金。制度上难度很大的公司,人们是因为误解而加入,因为了解而放弃。 在全球最大品牌的十家公司中,只有少数几家公司没有小组业绩,仅有微不足道的个人业绩要求。大部分人都能完成这样的业绩,可以轻松地赚到钱,没有任何过分的压力,产品品质又超常优异;选择这样的公司相对来说成功率要高于其它公司。 跟这个行业里已经成功的公司合作会给你带来什么呢?会给你带来循环性的收入。 这个行业真正的魅力是循环性收入。在一到二年的时间里你坚定地努力,当取得成果的时候,这个成果将影响你的一生,也就是说你一生的财富目标,可以在一件事情上跨越性地实现。你的收入不仅高于一般行业,而且当你停下来不做的时候,你的收入不会中断,甚至更高。 有的人重视在这个行业里赚钱,但对循环性收入不够重视。其实只有循环性的收入才能使你梦想成真,有的公司短期能赚些钱,但令你错过了循环性收入的商机,这种公司使你梦想成空。有的人认为哪家直销公司都是循环性收入,其实大多数不是。 什么样的公司是能够带来循环性的收入呢?只有公司的稳定性没有一丝一毫的问题的成熟公司。必须具备四个要素:1、度过5年以上的风险期。2、世界顶级品牌,最好业绩在前十名以内。3、成长速度快。4、奖励计划基本不变。5、市场还未开发。若要选择一个能带来循环性收入的公司,就不要再被市场上眼花缭乱的公司所吸引,有的公司制度极为诱人,但那种公司由于刚开业,处于求生存阶段;会片面迎合直销商的投机心理,制度和管理方面都有后患,直销业为何有大量的人跳来跳去成为“直销难民”,就是由于不断地被这样的公司干扰了视线,总想挑选最省事、赚钱最快的公司。事实上,很多领导人的意志力已经被这些蒙蔽双眼赚钱快的空泛承诺所摧毁,通常这些承诺所持续的时间长度都不足以让他们从发财梦中觉醒。 在判断循环性商机的四个要素中,为何必须要求有5年以上的时间,又为何必须是世界最大品牌呢? 先谈第一个问题,在直销业中,公司的成功率非常低,表面上看每一家公司似乎前景都特别好;而最终能够成功的公司却廖廖无几。 2001年世界直销联盟有一个统计,在2001年之前全世界共诞生过3万多家直销公司,但超过十年以上历史的公司却只有29家。也就是说,大多数直销企业都走不到5年。5年,是直销企业的风险期、考验期,5年之内该发生的问题都会发生。在这5年期间,每年公司的营业状况都有急转直下的可能性。 再谈关于第2个问题:循环性收入公司为何必须是世界十大品牌公司呢? 据世界直销联盟预计,未来的局面是:世界上最大品牌的公司,占有直销业市场份额的40%~50%,而另外50%~60%的市场份额将由近20000家以上的公司来竞争,每家中小公司每年占有的市场份额都在发生变化。所以一般的公司难以稳定持久就显而易见了。由于直销公司的成功率较低,所以如果你不选择最大品牌的公司,那么你至少要经营十家以上的直销公司,也就是说你需要领导十个不同的团队,或许仅有个别公司做得长一些,那就只能做完一家再做另一家,频繁更换,无数次辛苦劳累,或许仅有一家公司能为你带来略为长久的回报。今后,越来越多的人将明白:循环性的收入才是我们从事这一行业的真正目的。因为你只要辛苦一次就足以让你彻底成功。 中国直销业开放的时刻,将在中国出现白热化的竞争,所以很多现有的小公司将会瞬间消失。今后1-2年内是不断洗牌之后大放异彩的品牌公司。 这是一个靠品牌生存的世界,每一个世界级的大品牌如:可口可乐、麦当劳、奔驰、宝马、索尼、三星,占领任何一个市场都不成问题。每一个世界品牌都有惊人的含金量,是一个天文数字,当我们和世界品牌携手同行的时候,那个品牌的含金量会给你带来市场,带来金钱,但每一个行业里,真正的世界最大品牌公司不会超过十个。 在这个行业里,无论怎样精明的人,都非常容易选错公司,因为选择的关键时刻常常忘记和忽略那几个关键的因素。所以,你常会看到,有些很聪明很有能力的人,经济状况也没有改善。如果在2001年到2012年间你的选择有误,并不要紧,因为你仍然有机会重新选择,而2013年你若再次选错,很可能会错过最重要的时机。你一生中错过多少次机会?这可能就是你最后一次机会!请务必把握! 我们知道任何一家国际化大品牌的公司,在进入任何一个国家的市场,往往开业之际就有人成功,开业之时就是举行表彰大会之日,那是因为很多人善于把握最佳时机,提前运作。往往一个好公司开业之初就会有数万人一起加入,如果这几万人当中有你的下属1000人或几百人,你就会直接成为成功者,从而大大缩短了人生奋斗的历程,这需要你尽可能地提前介入,提前做准备,尽可能在运作条件不太成熟的阶段勇敢地抓住时机;别等万事俱备,时机的特征就是稍纵即逝。 如果你的能力不是特别强,那么你选择的时候应该极其严格、认真,因为你经不起太多的失败。不善于选择的人,将彻底错过这一行里循环性收入的机会。有些人放弃机会,是因为害怕难度,觉得这件事可能有点难,不敢面对小小的挑战,所以成功者总能看到困难后面的机会,而失败者他总是看到机会前面的困难;不同的思维就决定了不同的人生;这些人今后的人生将会更加艰难………… 最幸福的人和最苦命的人都在这个行业里,其差异就在于选择时的眼光,这个行业到底有没有保障 关键也就在于你选择什么样的公司。 你不可以错过大品牌的直销公司,也不可以误入大品牌直销公司中制度上难度太大的公司。如果这两个方面你有失误,在这一行业里,你将无法掌握自己的命运,会进入这个行业里的怪圈:不断地重新选择,不断地跳槽,不断地从头开始………… 中国直销立法和直销市场的开放,意味着国人加入直销行业的数量将会暴增;选择这篇文章,是为了让更多的人理智,为了避免更多的惨剧;毕竟,选择比努力更重要。
- ·赞同!独特,更容易创造价值。
- ·其实我们可以回到原点来看直销,为什么要搞得这么复杂呢? 直销公司也不过是一个做生意的商家,那就回到做生意来看来论。做生意,就是需要消费者和经营者的。经营者把产品给消费者来赚取财富。 一个公司要不断赚取财富,就要有很多的消费者消费它的产品,这样才会有钱赚对嘛? 消费者从哪里来,就是楼主说的: 一方面,要不断的开发新的客户,二是要增加老客户的重复购买率,即提高他们的忠诚度。 这两点其实最重要的是第二点,直销就是靠这点嘛。试想你去一个地方消费,是在什么情况下才会,主动、重复消费呢? 想明白这些,直销的重点就在这里了。如果说你做的那家公司可以达到,那就可以实现倍增了,要不只是为别人打工。
- 【原创】 大单品为什么要点式突破
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大单品为什么要点式突破
上海超限战营销咨询公司总经理 《大单品突破》作者 沈志勇
突破了点,面怎么办?以点带面
从战争角度来讲,攻取一座城池或一块阵地,最佳的策略是集中己方优势兵力攻击一点,突破一个点,打开一个缺口,然后集团军跟进,全线撕开,这是最有效的攻击策略。
比如,公元前331年春,亚历山大大帝率领4万马其顿士兵和100万波斯大军决战。兵力的巨大悬殊,意味着胜负早定。但是,亚历山大大帝是人类战争历史中第一个知道“缺口效应”的军事家。所谓“缺口效应”,就是集中优势兵力在一个点上不惜一切代价打开缺口。当波斯大军的正面防线出现一个缺口后,100万波斯大军的布局就会面临灾难性的、毁灭性的打击。
于是,4万马其顿士兵构建的马其顿方阵,就从这个缺口处疯狂涌进。这个时候,所有的波斯士兵都无法互相协助攻击或者协助防守。而所有的马其顿士兵却可以互相协助攻击或者互相协助防守。这场战争,接下来的胜负结果,剩下的就只是时间问题了。
上海超限战咨询沈志勇认为:所以,一场战役也好,一次营销行动也好,我们应该坚持一个原则,那就是:“巨大的胜利,都是来源于一个微小的力量和一个缺口效应”。
企业战略单品的点式突破战法,也是如此。在品牌实力还不够强大的时候,集中兵力之所以必要,是为了改变敌我形势,改变敌我力量的对比。企业有必要将五个指头并拢、集中力量于一个单点,进行单点突破,在局部市场上,首先形成绝对优势兵力,变整体弱势为局部强势,方能战胜强大的对手。
这就叫聚焦。
中国武术的威力,也就在于把全身的力量在同一时间,集中到一个点猛然爆发。
物理学上讲,只有把力量集中在一个点上,在受力面积越小的情况下,产生的力量比在一个面上着力会加倍。就象锥子一样,如果把锥子头做成和锥身同样粗细,那么,要把锥子锥进木头里,相当的困难。但把锥头磨成尖,锥进木头甚至石头都不费吹灰之力。
做营销就跟用锥子一样,一定要打造自己的锥尖,在锥尖上单点突破。只做点,不做面,单点用力,不及其余。
战略单品点式突破战法,包含“五个聚焦”。依靠战略单品为攻击利器,集中优势战略单品兵力重点攻击一个根据地市场和一条根据地渠道,从而带动其他渠道,进而攻取并做透一个根据地市场,这就是战略单品点式突破战法。
什么是点式突破?局部突破带动全局突破
“点式突破”营销战法的这个“点”,从大的方面来讲,可以是一个根据地市场,一个核心市场;从小的方面来讲,可以是一个核心经销商,一条核心渠道,或者一个核心终端。
“点式突破”营销战法,其基本原理就是先做点的突破,然后局部突破,之后局部突破带动全局的成功突破。这种战法主要有两个步骤:
第一步,突破根据地渠道带动所有渠道
与聚焦根据地渠道的思想相反,当今中国营销界对于新的战略单品首次上市的渠道运作策略,其主流观点是招商和广铺渠道,而一旦招商,就对渠道没有选择,进入的渠道越多,销售的网络越广,似乎企业的销售额就越大。
这是一种思维上的误区。
上海超限战咨询沈志勇认为:任何一个新的品类,任何一个新的战略单品,都应该既有自己的根据地市场,又有自己的根据地渠道。特别是对于那些中小企业而言,很多企业都是通过突破一条根据地渠道而发展壮大起来的。
王老吉、六个核桃、劲酒选择了餐饮渠道作为根据地渠道;
脑白金选择了中小城市的药店作为根据地渠道……
战略单品上市之初,渠道运营的核心目的,就是在根据地渠道里做出第一或做出大的销量,实现销量的原始积累,通过打透一个渠道,来带动其他渠道的顺利进入。
在突破根据地渠道时,采用以点带面策略,采取重点突破的策略,以点带线,以线带面。先启动并做好一部分质量型渠道与终端,充分发挥其示范效应,即建立“领袖渠道”,树立起其他渠道的信心,达到以点的启动来拉动面的启动之目的。比如酒类渠道操作就首先选择市内4——5家本地最出名的酒店、酒楼作为运作对象,使品牌标杆迅速树立起来之后,再将运作重点放到其它渠道。
王老吉也是选择餐饮终端作为根据地渠道来以点带面的。
如何才能打开打透根据地渠道呢?
第一个办法,是制定具有强大穿透力的销售政策或者经销商刺激激励政策。
按摩椅是高端消费品,面对的是高端消费人群。而高端消费人群最常出没的地方,则是各大城市的A类百货商场。傲胜按摩椅在北京“金源Mall”一个店一年就能销售1100万,比某些国产品牌全国市场销量还要多。
所以,上海超限战策划机构在为奥佳华按摩椅品牌服务时,就为客户制定出不管是直营市场也好,经销区域也罢,终端的第一策略,便是坚定不移地、集中费用支持的去开拓A类终端。
对于代理众多品牌和众多品类品种、对某一品牌做不到专卖专营和主推的经销商市场而言,我们主要采取了两种调整模式。其一,是与一些相对更有实力的经销商进行合资,通过前两年利润保底的保障措施,以资本的投入来携手优质经销商,优化渠道资源,直接将经销商的终端纳入奥佳华直营序列。其二,通过高额的门店装修费用支持和“补利润”方式,换取经销商在A类终端建立奥佳华专营店。
晋江鞋企为了抢夺渠道资源,为了快速扩张渠道,为了完善渠道结构,展开了对经销商的超常规扶持。一开始,还只是销售道具和装修的补贴,后来,又从转让费补偿发展到店租分摊,再从现款现货发展到100万货款打200万甚至300万的货再提高到季度赊销。
在抢夺渠道资源的同时,晋江鞋企还利用销售政策抢夺终端资源。为了让经销商抢夺国内一些百大商场,晋江鞋企们给出的条件是进驻一年,奖励15万/店;为了抢夺好的店铺位置,多个企业互相竞价,提高房租从20%、40%,再到50%、60%,与此同时,一个100平米的店铺转让费,也从10万、20万上升到30万、50万。
正是因为在渠道与终端的疯狂投入,晋江鞋企从2003年到2009年,取得了非凡的成就,诞生了安踏、特步、361度等知名上市企业,每个企业的销售额也达到了40亿元以上。
做透根据地渠道的第二个办法,则是选取一个单点,然后集中资源、不惜亏本地在该单点进行推广和促销,确保单点突破。
上海林清轩是一家全新的化妆品企业。它的战略单品是手工香皂,它选取的根据地市场是上海,选取的根据地渠道是百货商场,选取的终端突破单点是太平洋百货。
为什么要选择太平洋百货呢?那是因为,太平洋百货在上海是中高档消费的主流商场,打开太平洋百货,就打开了上海的中高档市场;除此之外,太平洋百货在上海有三家连锁店,打开一个店,就能进入太平洋其他店,一店多得。
林清轩选择的突破单点是太平洋淮海路店。在太平洋淮海路店,林清轩只设立了一个专柜,将专柜布置得美仑美焕,并集中全公司的促销小姐和导购,在自己的专柜展开大规模的“手工香皂试用”和“买林清轩其它化妆品送手工香皂”的促销活动,持续数月,虽然最终结果是亏损,但是,却取得了较大的销量突破。
正是因为淮海路店的销量效应,林清轩相继应邀进入了太平洋徐家汇店、不夜城店。在太平洋三个店中,林清轩继续进行大规模的“手工香皂试用”和“买其它化妆品送手工香皂”的促销活动,每个店都取得了销量的大幅提升。
正是因为林清轩在太平洋百货做得风生水起,上海其他百货商场坐不住了。林清轩顺利地进入了其他百货商场。自2008年在上海开设第一家直营专柜至今,林清轩已经在上海、北京、南京、青岛、济南、大连、沈阳、无锡、杭州、武汉、重庆等地的中高端百货、购物中心开设了300余家直营店铺。
不请明星代言,不做电视广告,不设立中间代理商,短短四年时间,林清轩就实现了销售额从零到过亿,单店营业额稳居同行前列,逐渐成为国产化妆品主流品牌之一。
做透根据地渠道的第三个办法,则是集中人力,选取一个单点,利用人海战术,进行单点突破。
餐饮渠道是加多宝发家的地方,因此加多宝非常重视。首先体现在对餐饮终端的开发上,即所谓“量”方面,在全国各地,加多宝通过业务员的 “扫街”行动,基本上掌握了国内80%的饮料渠道和终端,并且和众多核心的经销商签订了排他性的合作协议,占据了凉茶饮料市场的绝对渠道优势。
在餐饮终端“质”的方面,加多宝非常重视餐饮终端生动化的建设,把餐饮终端建设成为加多宝的“桥头堡”。在餐饮终端,投入广宣物料搞宣传,全面做好“海路空”生动化工作,“海”指的是餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等,“路”指的是门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等,“空”指的是空中有吊旗,有电子显示屏,有红灯笼,等等,甚至独创要求围裙要达到30米/店(30张冰箱贴)。
在餐饮客户的拜访上,B类客户的业务代表,规定每天拜访25到30家的B类客户,每条线路125家到150家。C类客户的业务代表,规定每天拜访40家客户,每条线路200家左右的客户。与此同时,以餐饮客户的安全库存周期为依据来设定拜访频率。高频客户每周拜访两次,低频客户每周拜访一次。
加多宝一方面实施“高空轰炸”,大量的铺天盖地的广告,另一方面就是实施所谓的“人海战术”,深入渗透全国每一个市场,每一个终端网点。
做透根据地渠道的第四个办法,是“围点打圆”。
养元公司六个核桃以“创建最具竞争优势的销售网络”为重点,以“区域市场销量第一”为目标。它在渠道运作上采取的是一种“围点打圆”的思路。首先划定一个圆心,一个地区先以市区为主,一个县级市场先以县城为主,一个乡镇市场先以乡镇的街道为主。再一个就是,先抓领袖消费群。它首先展开的是社区推广、校区推广。做完推广之后,消费者有了认知,才开始做铺货。它的铺货基本上是那种爆发式的铺货,一旦“点”布成之后就开始大力地“砸”,力度非常大。一般企业做市场是“自上而下”做,从批发部往零售商铺货,它则是“水漫金山”,高密度、深度化做得很到位。
农村市场它主要是在乡镇一级的校区推广,“乡镇抓校区,县城抓社区”,它在农村推广完全是用打动家长的一种方式。就像生命一号,在中考、高考之前都在大力打学生牌,它现在也是这么做。实际上概括起来,就是两区推广模式,“校区作先导,社区做基础”。在学校里面做品尝,孩子回家向家长反映,家长购买。
总之,不管是集中力量于销售政策的支持,还是集中兵力于单点促销,还是集中兵力于人海战术,亦或是集中兵力于“围点打圆”,要做透根据地市场,我们始终要求:集中、集中、再集中!每一个攻击根据地市场的市场动作,都要做到绝对饱和,都要做到绝不吝啬资源!如果没有做到集中全部力量于单点而平均用力的话,就注定会失败。
第二步,突破根据地市场带动所有市场
1995年,加多宝拿到商标授权,初次推出王老吉。一开始,王老吉进攻全国市场,每个省都有代理商。
一个区域特色产品,要执行全国战略,其结果并不理想,王老吉很快退出了大部分市场。
温州市场,是当时意外留下来的,加多宝发现,王老吉在温州很受欢迎,其原因是当时王老吉的广告口号“天地正气王老吉”迎合了当时温州因生产假冒伪劣产品而导致形象受损的心理。
加多宝决定主攻温州市场,其手段有三:
其一,强力广告策略。王老吉的广告无孔不入,高频次广告把温州电视台以及各县级电视台全面覆盖。
其二,强攻餐饮渠道。温州餐饮市场的高消费,是温州一大特色,其中以宴会最甚。王老吉以凭结婚证每桌送10瓶王老吉的促销战,快速打进了婚宴市场,又成功规避了餐饮渠道的进场费。之后,再进入谢师宴市场,王老吉将餐饮渠道一一攻下。
其三,餐饮渠道带动家庭消费。王老吉深耕社区,做了大量社区推广活动,完成了从餐饮渠道向家庭消费的转型。
通过这三个策略,王老吉既打开了根据地市场,又摸索出了“广告+餐饮渠道”的市场推广模式。并将此模式不断丰富和复制,带动了江西、北京、上海等市场的成功。
沈志勇介绍:
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上海超限战营销咨询公司总经理
叶茂中策划机构原策划总监
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沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版,详解如何创造10亿大单品,当当网、京东及书店有售。
20年战略顾问、营销咨询与市场实战经验,《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员;《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问、中国食品产业孵化计划指导专家团成员;《糖烟酒烟草品牌研究中心》专家团成员。
为五粮液、中华香烟、泰昌足浴盆、安兴汇东纸业、上海行动成功教育培训集团、上海莱姿化妆品、豪晨电动车、江苏保意商业集团、四川千禾酱油、渔禾岛紫菜、洪盛源茶油、河南新苑食品、雅客食品、林连果业连锁、奥佳华按摩椅、WNQ跑步机、广州电信、泊客.行者箱包、361度运动鞋、彩翼家纺、牧高笛户外运动、狂神体育用品等上百家企业进行过战略和营销咨询服务,长于商业模式构建、实战营销及大单品品牌塑造,长于产业链的整合;长于帮助品牌快速崛起,快速突破市场。著有《谋势》、《谋划》、《重新定义中国商业模式(上下册)》、《重新定义中国营销模式》、《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》、《大单品突破——重新定义中国品牌模式》等战略与营销畅销书。