TCL董事长李东生成功之路：把工作当带薪学习

　　学习有不同的境界，好学而不求甚解是一种，兼收并蓄、化为我用也是一种，李东生显然是后一种。他不仅学习、吸收，而且善于创新，创造性地走出了一条充满鲜明“李氏”风格的改革之路。
　　17年前，韦尔奇把亏损的电视业务卖给了汤姆逊。17年之后，当成功并购汤姆逊彩电业务的李东生在北京向韦尔奇亲自“求教”盈利之道时，韦尔奇的回答却是：“我没任何方法让这个业务再赚钱”。这样的回答显然让李东生有些失望，也令外界为他捏了把汗。但当李东生同GE新任CEO一同站在美国《时代》周刊和全美有线新闻网的领奖台上时，我们看到他已经给TTE（TCL—ThomsonElc0nIcs股份有限公司）开出了“药方”：利用增长策略、协同效应策略和品牌及新业务拓展策略三大策略，发挥TTE的核心竞争力。
　　在中国尚不成熟的商界，能像李东生这样出色地完成这两种异质文化的融合的人屈指可数。
　　在某种意义上，李东生是一位不折不扣的实用主义者，他通过不断地学习与经验积累，而非理想主义热情或是某种偏执来运转公司。他求学问，只要有可学之处，不管是同行还是对手，他都谦虚向学。
　　1996年他去长虹，倪润峰安排他去看工厂，还看了培训学校。回到TCL，他在干部培训会上讲：“长虹的培训学校给我印象很深，这个培训中心占地3万多平方米，而且环境相当好。我觉得倪润峰能够拿出这样好的一块资源来进行员工的再教育，有这样的眼光、这样的魄力，就说明了他领导企业的水平，从这一点就能反证出为什么长虹在这几年的竞争中能够跑得比别人快。”自此，TCL办起了自己的“TCL集团领导力开发学院”，培养自己的帅才，并打出了“将来才有将来”的人才口号，为TCL的迅速扩张建起庞大的人才网络。
　　不仅是国内的企业，对于国外的同行，他亦是仔细研究。他说：“有关三星的书，我都看得很认真。过去几年，三星电子在业界的表现非常优秀，去年它的销售额在全球500强中由第105位上升到第59位，盈利能力排在第18位。三星在成长过程中不断提高自己的标杆，七八十年代学三洋，九十年代学索尼，今年他们又明确提出要在2010年进入全球50强中的前三名。三星的经验就是永远把自己的标杆定得很高，并不断地在经营管理中找自己的问题。这点很值得我们学习和借鉴。”2004年7月，李东生将新制订的TCL战略发展规划命名为：“龙虎计划”，在这个计划里，每个事业部都找到了属于自己的标杆。
　　一次又一次学习后创新性的运用，帮助李东生解决了很多棘手的问题。从假账风波、改制上市，到与汤姆逊合资，重整阿尔卡特手机部，李东生带领TCL一次又一次成功的突围，甚至在行业状况十分不景气的时候，仍交出漂亮答卷。

　　构建学习型组织，输送飞跃能量
　　一个优秀的企业必然是一个学习型组织。走进TCL总部，大厅的南墙上放置着李东生引为自豪的HID大屏幕电视，它播放的是向员工推荐的本周读物——《执行力））——TCL正努力使自己成为一家学习型组织。在TCL，由于李东生倡导“工作是愉快的带薪学习”，整个组织形成了良好的学习氛围。
　　TCL集团培训学院成立于2000年，与其他集团的培训学院相比开办的不算早，但当其他集团的培训学院还在争相加紧内训的步伐时，李东生已经带领TCL“走出去，引进来”了。2004年，TCL集团与北京大学光华管理学院签订《战略知识联盟合作关系框架协议》，加强同国内外着名大学和培训咨询机构的广泛合作。与此同时“TCL高管一国际化培训班”也正式开班，这是面对WTO之后上市和国际化道路，李东生在知识领域果断采取的第一步。